至德鋼業(yè)對浙江不銹鋼管廠人力資源的核心員工激勵(lì)問題進(jìn)行了初步探討，指出了目前問題，提出構(gòu)建核心員工激勵(lì)問題的基本思路與建議。運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的理論與方法，集中研究了國企核心員工激勵(lì)問題現(xiàn)狀及分析問題原因，分析激勵(lì)核心員工與不銹鋼管廠生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展的關(guān)系，重點(diǎn)探討了核心員工的“差異化”激勵(lì)措施與辦法，為鋼管廠核心員工激勵(lì)制度的創(chuàng)新和人力資源有效管理提供思路與指導(dǎo)。

 隨著我國經(jīng)濟(jì)快速崛起，石油機(jī)械制造企業(yè)間的競爭顯得尤為突出，特別是國有鋼管制造企業(yè)面臨的壓力極為明顯。在激烈的競爭下國有石油機(jī)械制造企業(yè)的核心人才流失嚴(yán)重，嚴(yán)重阻礙了國有石油機(jī)械制造企業(yè)快速發(fā)展。在這種局面下，企業(yè)應(yīng)該把核心人才激勵(lì)管理作為一項(xiàng)重要工作來看待，吸引與努力培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，使員工能夠發(fā)揮自身潛力為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

一、核心員工定義

 核心員工，是指能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與提高競爭優(yōu)勢，或是能夠直接幫助企業(yè)提高管理能力、經(jīng)營能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力的員工。核心員工均在關(guān)鍵崗位、核心業(yè)務(wù)，控制著重要資源，專業(yè)技術(shù)性較強(qiáng)，一旦流失，企業(yè)無法快速尋找到合適替代者。一個(gè)公司核心員工一般占員工總數(shù)的20%-30%，卻集中了一個(gè)企業(yè)的大多數(shù)管理崗位與關(guān)鍵技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了80%以上的產(chǎn)值和利潤，可替代性極小，是一個(gè)企業(yè)的。從企業(yè)長期規(guī)劃來看，核心員工在生產(chǎn)運(yùn)行、經(jīng)營管理、技術(shù)革新、綜合治理中都處于重要的地位。在沙市鋼管廠，核心員工主要包含市場經(jīng)營人員、技術(shù)研發(fā)人員、生產(chǎn)管理人員、高技能技師、熟練操作人員等。

 核心員工有著不同于其他員工的個(gè)性特征與行為特征，國內(nèi)外專家經(jīng)過大量的實(shí)證研究后認(rèn)為，在國企中避免核心員工流失的主要因素有：

  1. 個(gè)人成長因素

   在工作中能不斷進(jìn)步，能學(xué)習(xí)到新的知識(shí)，有發(fā)揮自己優(yōu)勢的舞臺(tái)，可以獲得較多的晉升機(jī)會(huì)；

  2. 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)因素

   有與辛勤付出相等值的收獲；

 3. 團(tuán)隊(duì)合作氛圍

  需要一個(gè)舒適寬松的工作環(huán)境、溫暖和諧的人際氛圍，需要反饋訊息、經(jīng)驗(yàn)傳遞、整合集中、知識(shí)共享；

 4. 受到重視與尊敬

  強(qiáng)烈渴望成功，并希望取得周圍人的認(rèn)可與尊重。

二、核心員工激勵(lì)現(xiàn)狀及問題分析

 1. 浙江不銹鋼管廠概況

  浙江不銹鋼管廠隸屬于中石化石油工程機(jī)械有限公司，擁有40多年的歷史，現(xiàn)有職工1100余人，其中核心經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)人員300余人。近年來鋼管廠依托技術(shù)創(chuàng)新及管理升級(jí)，實(shí)現(xiàn)了高速度、超常規(guī)、跨越式發(fā)展，鋼管生產(chǎn)線已擴(kuò)充至3條，別是中小規(guī)格小機(jī)組螺旋縫埋弧焊接鋼管生產(chǎn)線、螺旋縫埋弧焊接鋼管生產(chǎn)線、直縫埋弧焊接鋼管生產(chǎn)線。

  隨著不銹鋼管廠的快速發(fā)展，鋼管廠成長起了一批核心成員，其特點(diǎn)有：

  a. 個(gè)人特點(diǎn)

  綜合素質(zhì)較高，文化知識(shí)水平和創(chuàng)新能力素養(yǎng)高于一般員工；不愿意受約束，需要一定的發(fā)揮空間；工作目標(biāo)更明確，需要具備發(fā)展空間；希望通過工作獲得成就感，更喜歡具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性的工作，有更強(qiáng)烈的要得到組織認(rèn)可和得到社會(huì)的尊重的愿望+亥心員工穩(wěn)定性差，工作適應(yīng)能力強(qiáng)，當(dāng)其覺得無法展示自己的能力或者遭到不公平待遇時(shí)，會(huì)去主動(dòng)求得更大發(fā)展空間。

  b. 工作特點(diǎn)

  核心員工擁有較強(qiáng)自主性，要求工作環(huán)境具有一定的靈活性，對自身權(quán)益擁有較強(qiáng)的保護(hù)意識(shí)，更習(xí)慣于自我監(jiān)督、自有發(fā)揮；核心員工具有創(chuàng)新的活力和激情，需面對各種困難和困境，發(fā)揮個(gè)人的才干能夠靈活應(yīng)對各種狀況；核心更多的從事于腦力勞動(dòng)，工作程序不固定，工作突發(fā)性變化性較大，工作流程復(fù)雜，不利于過程監(jiān)督，有較強(qiáng)隨意性。

 2. 核心員工激勵(lì)現(xiàn)狀

  目前不銹鋼管廠還沒有完全進(jìn)人人力管理階段，更傾向于人事管理，還受到傳統(tǒng)體制慣性作用，對核心員工的激勵(lì)仍采用和普通員工一樣的大鍋飯方式，未引起足夠重視。

  a. 薪酬體制不合理

   大鍋飯思想嚴(yán)重，核心工員與普通員工的收人雖拉開了差距，但差別仍不是很大；薪酬范疇相對狹窄，員工向上空間只有晉職一條路，無進(jìn)一步深造機(jī)會(huì)，極大的影響了薪酬對核心員工的激勵(lì)作。

  b. 未建立客觀準(zhǔn)確的激勵(lì)評估體系

  目前石油機(jī)械制造企業(yè)缺乏有效手段來識(shí)別核心員工，缺乏科學(xué)的方法來調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性、來吸引優(yōu)秀人才加人。

  乏內(nèi)部競爭機(jī)制，晉升渠道單一。鋼管廠晉升制度老舊，大部分仍靠行政職務(wù)的提升來提高核心員工待遇，仍存在論資排輩思想，嚴(yán)重打擊了年輕員工的工作積極性。

  激勵(lì)形式單一，輕視精神激勵(lì)。在激勵(lì)方法上，不銹鋼管廠目前重心放在物質(zhì)激勵(lì)上面，對員工能力提升、培訓(xùn)升值等方面激勵(lì)力度不夠，缺乏對核心員工個(gè)人成長、發(fā)展規(guī)劃等方面扶持。核心員工都渴望成材，希望被重視被提拔，實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值的提升。

  培訓(xùn)體系不完善，培訓(xùn)效果有待改進(jìn)。培訓(xùn)僅針對于目前急需的技能及生產(chǎn)需求，缺乏長久規(guī)劃，針對員工個(gè)人的個(gè)性化方案，重點(diǎn)在技能方面提升，缺乏核心員工素質(zhì)的提升。培訓(xùn)缺乏長久效果評估，僅局限于解決目前生產(chǎn)困難。

  忽視知識(shí)型員工特性，職業(yè)規(guī)劃不完善。不銹鋼管廠目前的員工中普遍屬于青壯派，大多在40歲以下，具有更好的接受新事物的能力和更大的可塑性，鋼管廠尚未形成一個(gè)能與當(dāng)前經(jīng)形勢相適應(yīng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃理念。

  經(jīng)分析，導(dǎo)致鋼管廠目前核心員工激勵(lì)不足的原因有以下幾個(gè)方面：

  a. 企業(yè)原因

   根本原因在于不銹鋼管廠對核心員工重視不夠，管理理念還停留在大型國企大鍋飯的歷時(shí)上，對核心員工的重要性缺乏認(rèn)識(shí)，未樹立起當(dāng)代企業(yè)的競爭就是人才的競爭的理念，生搬硬套中石化的管理制度。

  b. 社會(huì)原因

  在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展下，市場經(jīng)濟(jì)特征日益明顯，廣大人民群眾過度追求物質(zhì)利益；不銹鋼管廠仍受制于傳統(tǒng)制度下人力資源的開發(fā)和應(yīng)用，核心員工的提拔任用局限性較高，沒有確立多渠道并用的核心員工晉升方式。

  c. 個(gè)人原因

  核心員工對自身缺乏認(rèn)識(shí)，缺乏信息溝通，未制定合理的個(gè)人職業(yè)規(guī)劃，發(fā)展缺乏目標(biāo)性。

三、核心員工激勵(lì)體系構(gòu)建

 不銹鋼管廠核心員工激勵(lì)體系的構(gòu)建是為了充分發(fā)揮核心員工的能力，實(shí)現(xiàn)人適其崗、人盡其才。鋼管廠應(yīng)給予核心員工多樣的晉升渠道、合理的工作回報(bào)、舒適的工作環(huán)境、自由發(fā)揮的工作平臺(tái)等方法，以維持核心員工對鋼管廠的滿意度，使核心員工能夠積極高效的工作。

  1. 差異化薪酬激勵(lì)體系

  不銹鋼管廠的薪酬制度應(yīng)針對不同工作層級(jí)的核心員工，如經(jīng)營者、車間管理者、科技創(chuàng)新者、專業(yè)操作者等，制定不同的激勵(lì)措施，要充分考慮個(gè)體差異，實(shí)行差異化激勵(lì)。

  a. 對管理層核心員工實(shí)施承包考核激勵(lì)管理

   管理層的決策一般都是長期戰(zhàn)略型，而非短期操作型，一般考核制度不能表現(xiàn)出管理層的工作。建議以單位經(jīng)營業(yè)績來考核管理者，中層管理者核心員工全面采用項(xiàng)目承包考核激勵(lì)，對高層管理者的業(yè)績獎(jiǎng)金與單位經(jīng)營業(yè)績掛鉤。

  b. 對科研技術(shù)型核心員工實(shí)施集中整合激勵(lì)管理

   設(shè)置高級(jí)專家、專家、主任師、主管師、責(zé)任師等崗位層級(jí)，薪酬只有崗位工資固定，其余績效按提成分配，推行多勞多得。設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)科技創(chuàng)新、發(fā)明專利、推廣成果的員工。

  c. 對技能操作型核心員工實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)管理

   對于技能操作人員按完成工作量進(jìn)行薪酬分配，引導(dǎo)技術(shù)工人提高解決實(shí)際問題的能力。設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)日常生產(chǎn)表現(xiàn)突出、解決生產(chǎn)難題、實(shí)現(xiàn)提速降本增效的員工。

  2. 文化激勵(lì)

  不銹鋼管廠應(yīng)牢牢抓住“激發(fā)潛能人盡其才”的人力資源理念，完善競爭與淘汰機(jī)制，加強(qiáng)人才獎(jiǎng)勵(lì)，重視職業(yè)規(guī)劃及培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工參與公司決策，完善員工晉升機(jī)制，打造核心員工的成長性激勵(lì)文化。

  a. 完善內(nèi)部競爭與淘汰制度

    建立公平有效的競聘上崗，采用末位淘汰制，給核心員工以公平的機(jī)會(huì)激活員工的潛能。

  b. 健全職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)機(jī)制

   加大核心員工隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)化對領(lǐng)軍人才、核心人才及高層次人才等的專門培訓(xùn)；思想政治教育與生產(chǎn)技能訓(xùn)練兩手抓，指導(dǎo)核心員工做正確的事；區(qū)分各層次人員的特點(diǎn)，因材施教，重點(diǎn)培養(yǎng)創(chuàng)新能力及業(yè)務(wù)能力；培訓(xùn)比賽相結(jié)合，充分利用業(yè)務(wù)競賽、技術(shù)比武等形式，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)積極。

  c. 建立人才獎(jiǎng)勵(lì)基金制度

  可以設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，用來鼓勵(lì)科技研發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新，獎(jiǎng)勵(lì)對降本增效、提質(zhì)提速作出杰出奉獻(xiàn)的，激勵(lì)在管理創(chuàng)新、安全生產(chǎn)等領(lǐng)域作出貢獻(xiàn)的核心員工。

  d. 大膽授權(quán)，鼓勵(lì)員工積極管理

  給予核心員工充分授權(quán)，參與核心員工所熟悉的管理活動(dòng)，延伸核心員工的工作內(nèi)容，可以提高核心員工對企業(yè)的信任和尊重。

 e. 建立完善員工晉升機(jī)制

  拓寬晉升渠道，從技術(shù)領(lǐng)域、管理領(lǐng)域、技能領(lǐng)域設(shè)置晉升路線，使員工可通過其他路線，獲得高回報(bào)，不再單一的等待行政晉升，使核心員工各盡其能。

  f. 制定職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

  企業(yè)幫助核心員工根據(jù)公司的發(fā)展與自身的實(shí)際情況制定未來工作發(fā)展方向，使得職業(yè)生涯規(guī)劃符合公司及個(gè)人雙方利益，切合實(shí)際。

  3. 差異化激勵(lì)實(shí)施的保障措施

   差異化薪酬激勵(lì)手段不能脫離全體員工利益，需有一定尺度，過度的差異化會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部矛盾，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，讓企業(yè)失去凝聚力，阻礙企業(yè)發(fā)展。因此差異化激勵(lì)需要完整的效果評價(jià)體系及和諧的企業(yè)氛圍來支撐。

  a. 完善激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行效果評價(jià)體系

   完善績效考核制度，建立激勵(lì)效果評估、反饋和調(diào)整機(jī)制。不銹鋼管廠在快速發(fā)展，所處競爭環(huán)境日益激烈，對核心員工的管理和考核不能一成不變，需進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，結(jié)合外部環(huán)境與個(gè)體員工，制定不同的評價(jià)方法。

  b. 實(shí)施情感化激勵(lì)措施

   發(fā)揮文化優(yōu)勢，凝聚正能量，油田企業(yè)文化建設(shè)起步早、動(dòng)作快，對穩(wěn)定員工隊(duì)伍起到積極促進(jìn)作用；樹立以人為本，尊重人才的價(jià)值理念，更多要采取柔性管理，營造親和的氛圍；同時(shí)加強(qiáng)形勢任務(wù)教育、企業(yè)理想教育和職業(yè)道德教育，提高員工思想政治素質(zhì)。

四、結(jié)語

  目前石油機(jī)械制造企業(yè)之間的競爭日益嚴(yán)重，國有石油機(jī)械制造企業(yè)的優(yōu)勢不在，核心員工流失嚴(yán)重，為適應(yīng)新形勢變化的要求，必須實(shí)施精細(xì)化管理，突出核心員工的激勵(lì)管理。沙市鋼管廠為留住核心員工，提高核心員工對企業(yè)忠誠度，需制定核心員工的差異化綜合激勵(lì)措施，具體激勵(lì)及保障措施包括差異化薪酬激勵(lì)體系、成長性激勵(lì)文化、拓寬員工晉升渠道、動(dòng)態(tài)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行效果評價(jià)等，目的是能提升不銹鋼管廠核心員工管理效率。